Project Portfolio Management i EWII

En Projektportefølje som indeholder store og strategiske projekter, skal køre parallelt og samtidig med, at fokus på daglig drift og mindre initiativer ikke tabes. Her kommer Porteføljestyring på banen som redskab til optimering og mulighed for gennemførsel af flest mulige aktiviteter.

Project And Portfolio Management

Porteføljestyring dækker over en bred vifte af discipliner. Fælles for dem er, at de tilsammen skal udtrykke projektporteføljens sundhed. Hvad der er sundt for én virksomhed, er ikke nødvendigvis sundt for en anden. Man skal finde den rette balance i hvor meget der investeres i udvikling, hvilken type udviklingsprojekter der investeres i, hvor stor en risiko man vil operere med, hvor stor en pipeline man skal have, hvor stringent projekter skal gennemføres og hvor hårdt man ønsker at belaste medarbejderne. Projektporteføljestyring handler også om at sikre proaktivitet omkring projekterne, og mulighed for at agere rettidigt. Det sikrer man gennem arbejde med én eller flere discipliner.

Blandt vigtige fokusområder finder man tidsregistrering på projekterne (Time Management), masterplanlægning og afhængighedsstyring på de strategiske projekter (Project and Program Management), hvad der skal til for at få projekter i gang (Demand Management) og ressourcestyring (Ressource Management). Derudover bør der også være fokus på mere generelle aspekter som rapportering og projekt KPI’er. Projektporteføljestyring kan bidrage til at modne disse områder hos Servias andelshavere og sikre at de rigtige dialoger kan finde sted. Dernæst er et øget fokus på økonomistyring af projekterne (Financial Management) med til at skabe en yderligere professionalisering af projektporteføljestyringsdisciplinen. 

Time Managment

Tidsregistrering kan i første omgang foretages udelukkende på projekter, og medarbejdere der ikke arbejder på projekter, skal således kun registrere fravær (sygdom, ferie m.m.). Medarbejdere (og ledere), der arbejder på projekter, skal dagligt eller ugentligt registrere den tid, de har brugt på projekter. Det er Projektlederen, der definerer hvilke og hvor mange underkategorier, der skal være på hvert projekt, og dermed hvor detaljeret der kan følges op. Fra et projektporteføljemæssigt perspektiv er det nok at se registreringer per projekt og ikke underopdelt. Fra et projektporteføljeperspektiv kan virksomheder gennem tidsregistrering tracke, om der er fremdrift som planlagt. I forhold til opfølgning på ressourcestyring er tidsregistreringerne særligt vigtige (se afsnit om Ressource Management). Det kan også give en tidlig indikation på projektets sundhed, da for få timer registreret kan blive problematisk lige så vel som for mange timer.

Project And Program Management (1)

Rammeværktøjer, fase-modeller og templates kan bidrage til et solidt grundlag for projekt og programstyring. Det er også nødvendigt at have fokus på, hvordan strategiske projekter/programmer påvirker hinanden. Projektlederne kan samle deres milepælsplaner i en samlet plan, og heri tegnes der løbende afhængigheder mellem dem. Det betyder, at alle har indsigt i påvirkningen på andre, hvis noget fx forsinkes. Det giver også indsigt i kortsigtede prioriteringer, hvis der er behov for særlig fokus på et projekt i en kortere periode for at nå en milepæl. Projektlederne og Porteføljemanager kan mødes ugentligt for at gennemgå status på projekterne, så alle ved hvorfor projekternes KPI’er på Tid, Ressourcer, Økonomi og Kvalitet har den pågældende status (Rød, Gul eller Grøn). Det giver bedre mulighed for at sikre proaktivitet i en portefølje, der er godt fyldt op.  

Demand Management (1)

I takt med at projektporteføljen vokser er det nødvendigt at fokusere på, hvad der skal til for at få et projekt godkendt. Nogle af de grundlæggende projektdokumenter bør omfatte en Business Case og et Project Initiation Document (PID). Herudover kan det være en god idé at introducere scoring af projekterne samt at indgive ressourceestimater ved godkendelsesprocessen. En godkendelse af et projekt betyder ikke nødvendigvis, at projektet kan igangsættes. En godkendelse betyder, at man ud fra Business Case, PID og Scoring har vurderet, at det er en god idé, som skal føres ud i livet, men at projektet sættes i ”kø” og kan startes op når der er ”plads” i Porteføljen. Det er i høj grad ressourceestimaterne, der er med til at afgøre, hvornår projektet kan sættes i gang. Dette tiltag skal være med til at sikre, at ressourcerne og fokus ikke spredes for tyndt ud med risiko for, at projekterne ikke afsluttes rettidigt.

Resource Management

Ressourcestyring handler om at sikre, at de rigtige medarbejdere arbejder på de rigtige projekter på de rigtige tidspunkter. Det handler også om at kunne forudsige behov og dermed rettidigt skalere i form af omrokeringer, ansættelser, eller ekstern konsulentbistand. Voksende kan medføre en stor ressourceefterspørgsel og dermed et behov for at styre denne. Etablering af en ressourcestyringsproces, kan være en rigtig god idé. Det handler om, at projektlederne skal indgive deres efterspørgsel på ressourcer, mens lederne skal have styr på, hvor meget tid der går med drift i forhold til projekttid, og herefter tildele de rigtige medarbejdere til projekterne. Når efterspørgslen er større end udbuddet, kan man blive tvunget til at se på prioritering – altså hvilke projekter kan få tildelt ressourcer på bekostning af andre. Det er også nødvendigt at overveje, hvor meget kapacitet der kan købes hos eksterne leverandører, og i hvor høj grad der er behov for nye fastansatte medarbejdere – alt sammen for at få udbud og efterspørgsel til at balancere.

Implementering af en ressourcestyrringsproces kan gøre en stor forskel. Det kan både igangsætte vigtige dialoger samt synliggøre synligt hvilke projekter der bliver prioriteret, og dem der ikke får ressourcer som ønsket har også en forståelse af, hvorfor de ikke gør. Forventninger afstemmes i forhold til hvor meget man forventer at ressourcer arbejder på projekterne og i hvilke perioder. Det bidrager til at skabe en god dialog mellem projektledere og ledere i forhold til, hvad det præcise behov er, og det har givet begge parter en forbedret mulighed for at planlægge.

Det betyder også, at planlægningsdata (fra ressourcestyringsprocessen) kan sammenholdes med tidsregistreringsdata. Det giver en opfølgning på, om ressourcerne arbejdede de timer på projektet, der var aftalt. Der kan være mange grunde til afvigelser, både flere timer og færre timer, og det kan der så tages en dialog om. Det giver også værdifulde data til at forbedre estimeringsevnerne og processer.

Financial Management

Implementeringen af økonomisystemerne kan danne grundlaget for økonomisk rapportering på projekterne. I stedet for at projektlederne styrer økonomien lokalt, så samles budgetter i systemet opdelt i interne timer og eksterne omkostninger. Herefter kan projektlederne følge op på budgettet og hvis projektlederen eller porteføljelederen forudser, at budgettet ikke kan overholdes, skal dette godkendes af projektets styregruppe, og det nye budget skal indtastes i økonomisystemet. Dette giver meget bedre mulighed for ensretning og automatisering og således kan den økonomiske status på porteføljen kontinuerligt overvåges, og der kan ageres i tide. Porteføljelederen vil over tid få data til at se på, hvor gode projektlederne er til at ramme deres budget og hvor ofte der sker budgetudvidelser. Dette kan indregnes når nye business cases skal godkendes.